دسته: عمومی منظور از مدیریت كیفیت فراگیر (TQM) با ایجاد كایزن بیان روشمند راهكارهای ( روش شناسی ) لازم برای اعمال موفقیت آمیز كنترل ژاپنی ، TQC یا CWQC ، است عمل به این راهكارها و روشها ، در جنبه های مختلف كسب و كار بطور سازگار به كایزن می انجامد
قیمت فایل فقط 50,000 تومان
با ایجاد كایزن -TQM
-1 منظور از TQM ( مدیریت كیفیت فراگیر ) با ایجاد كایزن چیست ؟
منظور از مدیریت كیفیت فراگیر (TQM) با ایجاد كایزن بیان روشمند راهكارهای
( روش شناسی ) لازم برای اعمال موفقیت آمیز كنترل ژاپنی ، TQC یا CWQC ، است. عمل به این راهكارها و روشها ، در جنبه های مختلف كسب و كار بطور سازگار به كایزن می انجامد .
ابتدا لازم است دو عبارت TQC ( كنترل كیفیت فراگیر ) و CWQC ( كنترل كیفیت سراسری شركت ) را كه قابل جایگزینی با هم هستند ، بدانیم چیست ؟
TQM ( مدیریت كیفیت فراگیر ) ، كه برای بیان مفاهیم و فعالیتهای كنترل كیفیت ژاپن به كار می رود ، از اصطلاحات TQC و CWQC شایسته تر می باشد . مفهوم TQC گسترده است و معمولاً بصورت زیر تعریف می شود : « TQC مجموعه ای از روشها و وسائل است كه بر مبنای آن می توان كالا یا خدمات را بطور اقتصادی چنان تولید كرد كه خواسته های مشتری را محقق گرداند .» (JIS Z8101-1981)
استقرار موثر TQM نیاز به مشاركت تمام كاركنان سازمان دارد كه مشتمل است بر : مدیریت عالی ، مدیران ، سرپرستان ، كارگران كارگاهها و كاركنان اداری در تمام
حوزه های سازمانی از جمله در تحقیق و توسعه ، تولید ، بازرسی ، خرید ، فروش ، خدمات بعد از فروش و اداری ( كارگزینی ، حسابداری ، مالی ، حقوقی و غیره ) . TQC كه با شرح فوق انجام پذیرد CWQC نامیده می شود .
قبل درك است كه ، استقرار استانداردهای جدید یا تجدید نظر در استانداردهای موجود ، برای تثبیت نتایج كایزن باید پیگیری شود ، كه این پایه چرخه PDCA بعدی را شكل می دهد . در فعالیتهای ایجاد كایزن ، باید استانداردها را در دامنه وسیعی از موضوعات در نظر داشت كه نه تنها استانداردهای مهندسی ، تولید و بازرسی بلكه
رویه های اجرایی ، دستورالعملها و قواعد مربوط به تمام بخشهای كسب و كار را نیز در بر می گیرد .
TQM با ایجاد كایزن ، به دنبال بیان روشنمند چگونگی برخورد با تفاسیر غلط و (یا) موانع استقرار TQM بر مبنای تجارب گسترده حاصل از استقرار عملی TQM است . ویژگی مهم دیگر TQM با ایجاد كایزن ، بسط انعطاف در معماری TQM برای تحقق آن در تمامی سازمانها با اندازه های مختلف ، در ژاپن و در هر كشور دیگر می باشد .
2-2 ابهامات و مشكلات در آسان سازی TQM
مفاهیم و اهداف بكارگیری TQM آنقدر گسترده و كلی است كه اغلب ابهامات و موانعی برای فهم TQM به وجود می آورد . این موضوع به عنوان یك واقعیت ، بالاخص در شركتهای كوچك و متوسط ژاپن و دیگر كشورها مشاهده شده است . نمونه هایی از این قبیل ابهامات مربوط به فهم TQM را در ذیل بر می شماریم . اینها همگی سدی برای آسان سازی TQM هستند .
1- ما برای TQM وقت كافی نداریم . این صرفاً یك شغل اضافی است كه به كار عادی روزانه مان اضافه شده است .
2- ما به یادگیری ، مطالعه یا تمرین TQM نیاز نداریم ، زیرا دانش فنی (حرفه ای) و تخصص منحصر بخود را داریم . TQM ، كاری برای انجام در ارتباط با دانش حرفه ای ، مهارتها و تكنولوژی خاص ندارد .
3- TQM فقط در كارخانه های تولیدی یا كارگاهها استقرار می یابد و ارتباطی به كارهای دفتری و اداری نظیر حسابداری ، مالی ، نیروی انسانی ، حقوقی ، فروش ، یا خدمات پس از فروش ندارد .
4- TQM منحصر به سطوح بالا بوده و فقط برای مواقعی می باشد كه ابزارهای آماری به خوبی به كار گرفته شده اند و ( یا ) وقتی كه فعالیتهای استانداردسازی بطور جدی عملی شده اند .
5- برای حصول اطمینان بیشتر در كیفیت محصول ، بازرسی های سختگیرانه بیشتری ( در ورودی ، دریافت ، در فرآیند و خروجی ) لازم است .
6- منظور از استقرار TQM ، به طور ساده مشاركت كاركنان در گروههای كیفیت و در برنامه های پیشنهادی است .
7- مدیریت همیشه به دنبال نتایج ملموس ، سریع و كوتاه مدت است . در مواقعیكه نمی توان سریعاً نتایجی را انتظار داشت ، TQM فایده ای ندارد .
8- اقدام برای حل مشكلات با از بین بردن معایب كامل می شود . اقدام برای جلوگیری از تكرار دوباره همان مشكل ، باید توسط افراد دیگری انجام شود .
9- در آموزش ضمن كار ، كافی است كه چگونگی انجام كار آموزش داده شود . آموزشهای چگونگی بهبود كار باید توسط افراد دیگری انجام شود . كایزن مسئولیت ما نیست .
10- TQM در كشوری غیر از ژاپن نمی تواند استقرار یابد ، زیرا به فرهنگ و طرز فكر ژاپنی ها وابستگی دارد و برای فرهنگ های دیگر ، بحث TQM اساساً ارضای اشتیاق یادگیری مدیریت به سبك ژاپنی ها است .
به غیر از موارد فوق ، مثالهای دیگری از مشكلاتی كه در طی استقرار TQM تجربه شده اند ، در زیر ذكر می گردند . باید تأكید كرد ، انتظار می رود ، دانش فنی و راهكارهایی كه در متن TQM با ایجاد كایزن وجود ندارند ، بتوانند این مشكلات را حل كنند .
1- مشكلات مربوط به انجام یك طراحی بنیادی ، برای پیاده كردن TQM بطوریكه متناسب با وضعیت خاص یك شركت باشد . این مطلب بالاخص در مورد شركتهای كوچك و متوسط صادق است . مفهوم و گستره TQM بسیار وسیع و عمومی است .
2- در كل ، چندین سال طول می كشد تا سیستم كامل TQM استقرار یابد . با وجود این ممكن است پیاده كردن TQM ناموفق باشد .
3- چگونه می توان سازمانها و كاركردهای غیرتولیدی را بطور موثری درگیر فعالیتهای سرتاسری شركت كرد ؟
4- چه انتظارات و خواسته هایی از مدیران ارشد باید داشت تا نقششان را برای
پیاده كردن TQM عمل كنند ؟ به همین ترتیب ، از مدیریان میانی و سطوح پایین تر ، در اجرای TQM چه انتظاراتی وجود دارد ؟ چه نوع فعالیتهایی را برای مشاركت كاركنان ، می توان بطور خیلی موثر بكار برد ؟
5- چگونه می توان مشاركت موثر كاركنان را در برنامه TQM، تشخیص داد ؟ چگونه می توان مشاركت موثر و مثبت كاركنان را برقرار كرد ؟
2-3 كاركرد TQM با ایجاد كایزن
TQM با ایجاد كایزن ، یك ساختار مدیریتی است كه از طریق آن ، می توانیم بطور موثر ، فعالیتهای مختلف را در تمام حوزه های كسب و كارمان تعقیب كنیم تا
خواسته های مشتریان در مقیاس جهانی محقق گردد .
یك موضوع حیاتی این است كه ، هم كاركردهای TQM و هم كاركردهای حرفه ای ، نظیر تحقیق ، توسعه ، طراحی ، تولید ، بازرسی ، خرید ، فروش ، خدمات و غیره یكپارچه باشند . بوسیله تركیب چرخه PDCA و استانداردسازی ، می توان كایزن را بطور سازگار در مورد سخت افزار ، نرم افزار انسان افزار ایجاد كرد . نه تنها فنون آماری ، بلكه تمام ابزارهای مهندسی نظیر مهندسی صنایع ، مهندسی ارزش ، مهندسی سیستم ، پردازش الكترونیكی داده ها (EDP) و غیره باید بكار گرفته شوند .
در استقرار TQM با ایجاد كایزن ، رویكردهای كلیدی زیر را باید بكار برد .
1- ساختار ایجاد كایزن
2- مدیریت خط مشی
3- تضمین كیفیت و كنترل فرآیند
4- پرورش كاركنان
برای افزایش موفقیت در اجرای روشمند چهار مطلب كلیدی فوق الذكر ، ساختار بنیادی زیر ، مورد نیاز است .
شكل 2-1 نشان می دهد كه چگونه تمام كاركنان یك سازمان مستقیماً در فعالیتهای TQM با ایجاد كایزن ، مشاركت دارند . اول از همه باید مدیریت عالی با
خط مشی گذاری و تعیین اهداف سازمان ، به وسیله رویه های مدیریت خط مشی ، فعالیت خود را شروع كند . تشخیصهای مربوط به TQM باید بطور مرتب توسط مدیریت عالی انجام پذیرد .
گسترش مشاركت كاركنان ، یكی دیگر از مسائل مورد توجه مدیریت باید باشد . برای مدیران میانی ، تهیه یك برنامه اجرایی ، یا روش شناسی برای تحقیق خط مشی و اهداف تعیین شده توسط مدیریت عالی ، از جمله مسئولیتهای مهم به شمار می رود . كنترل QCD ( كیفیت ، هزینه و تحویل ) باید بعنوان یك كار عادی و مستمر
انجام پذیرد . ارتقاء مشاركت كاركنان ، باید سازگار و همیشگی باشد .
سیستم پیشنهادها ، گروه های كیفیت و فعالیتهای ساماندهی محیط كار ، متداولترین رویكردهای مشاركت كاركنان هستند . برای پشتیبانی و تشویق كاركنان در امر مشاركت ، مدیریت باید انگیزش و آموزش را به نحو مناسبی تدارك ببیند .
اسكن
شكل 2-2 بنیاد TQM را در سه محور نشان می دهد ، كه عبارتند از مدیریت
خط مشی ، مدیریت بخشها و مدیریت كاركردهای متقابل ( میان بخشی ) . به عبارت دیگر ، این شكل ، چگونگی یكپارچه شدن رویكردهای مدیریتی را نشان می دهد . مثلاً تضمین كیفیت از بهترین نمونه های مربوط به كاركردهای متقابل است و شامل بخشهای متعدد مثل طراحی ، تولید ، خرید ، فروش و خدمات بعد از فروش می باشد .
هماهنگی لازم برای تحقق خط مشی كیفی سالانه و اهداف باید به صورت سیستم یافته توسط بخش تضمین كیفیت انجام گیرد . كنترل هزینه ، كنترل تحویل
( برنامه ریزی حجم كار ) ، آموزش ( ضمن كار و همچنین خارج از كار ) ، استانداردسازی و اتوماسیون ( كارخانه و اداره ) از انواع رایج كاركردهای متقابل هستند كه باید به گونه ای ثمربخش در یك ساختار مدیریت سه بعدی انجام پذیرد .
اسكن
2-4 اثرات TQM با ایجاد كایزن
با اعمال TQM با ایجاد كایزن ، می توانیم بطور گسترده ، ابعادی كلیدی TQC ژاپنی (CWQC) را مستقر كنیم . بعلاوه ، مشكلات ناشی از درك غلط TQM را می توان تا حد زیادی حل كرد .
TQM با ایجاد كایزن ، بطور قابل ملاحظه ای ، راهكارهای مناسب برای موفقیت در عرصه رقابت را به ما عرضه می كند و آن منحصر به شركتهای ژاپنی نیست ، بلكه برای هر شركتی و در هر كجای دنیا مناسب است .
اثرات مهم را می توان به شرح زیر بیان كرد .
1- خط مشی گذاری و تعیین اهداف شركت می تواند بطور سیستم یافته با هماهنگی بالا به پایین و پایین به بالا برای تمام سازمان و همه كاركردها در جهت حصول موفقیت آمیز مقاصد سازمان انجام پذیرد . درگیری مستقیم و مشاركت كاركنان ، از مدیریت عالی گرفته تا هر یك از كاركنان را می توان محقق ساخت .
اسكن
2- شكل2-3 الگوهای مختلف مدیریت را بر مبنای عامل X ( بهره وری و كارآیی ) و عامل Y ( روابط انسانی ) نشان می دهد . الگوی A مطلوبترین حالت می باشد ، كه در آن تعادل خوبی بین عوامل X و Y وجود دارد و منجر به پیشرفت می شود . الگوی C تعادل دارد ولی پیشرفتی بر مبنای آن به وجود نمی آید . الگوهای B و D به ترتیب جزئی از X و Y هستند .
TQM با ایجاد كایزن را می توان عمدتاً تلاش برای تحقق الگوی A دانست . زیرا 4 محور كلیدی را در بر می گیرد و آن مدیریت خط مشی ، تضمین كیفیت (QA) و كنترل فرآیند ، پرورش كاركنان ، و ساختار ایجاد كایزن می باشد . همانطور كه در شكل 2-3 نشان داده شده است این 4 محور كلیدی می توانند عوامل X و Y را افزایش دهند .
ایجاد كایزن ، پیشرفت را در تمام فعالیتهای كسب و كار ممكن می سازد .
3- یكی از اهداف مهم هر سازمانی ارتقاء سوددهی است . از مشكلترین موضوعات مربوط به مدیریت سود این است كه چگونه می توان منفعت را بیشینه و ضرر را كمینه كرد و برای این منظور نقطه سر به سر سود و زیان (PLBEP) ، یكی از ابزارهای بسیار مؤثر به شمار می رود
قیمت فایل فقط 50,000 تومان
برچسب ها : با ایجاد كایزن TQM , Kaizen induce TQM , پروژه با ایجاد كایزن TQM